禹唐体育注：
“有的人说，李宁品牌萎缩了，年轻人关注不够，其实这不重要，只要品牌与运动项目在一起，符合人群追求的体验，用户自然会跟着走。在运动中创造体验，以数字化战略和平台为依托，这是2016-2018年的核心战略。”
在北京通州总部，李宁先生本人接受《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者专访，勾勒了其发展策略，“数字化生存”的时代，要以“运动体验”为核心重构竞争力。
自2012年启动转型，这家标杆性体育用品公司一直鲜有平静，库存问题、业绩下滑……令其拥趸难掩痛惜。2014年11月，李宁本人代理行政总裁，启动事业部制、扩张实体店铺、重启“一切皆有可能”……2016年1月6日，李宁公司发布盈利预喜公告，公司董事会预期2015年将实现扭亏为盈。
显然，这还远远不够。2015年起，李宁本人开始频繁布道“互联网+”，力推智能跑鞋等创新项目，亲自驱动25岁的传统品牌走向数字化，业内有人不解，更有人暗讽这是“赶时髦”的噱头。李宁掌舵的李宁，如何趟出一条“体验”的新路？
当一句北京俚语被印上CBA冠军服，这是一个不寻常的信号。
“北京队拿CBA冠军，我只懂两件事，一个叫牛B，一个是老大，所有人都这么说”，李宁公司副总裁、洪玉儒工号是002，在内部被唤作“洪头”，2014年底接手篮球产品线，很快就导演了轰动CBA的“冠军T恤事件”。
2015年3月22日，北京队卫冕CBA总冠军，主赞助商李宁有款总冠军纪念T恤，正面上部是球队吉祥物霹雳鸭，下边是至尊鼎，出格的是，中间金光闪闪的“牛B（右边看起来也是一个耳刀的耳）”字样。设计图事先曾向篮协报备，没通过。
洪玉儒根本不愿用“冠军”这种不痛不痒的词，既无态度又无激情，他决定先量产，带T恤到颁奖现场，篮协一看不准用，衣服紧接着要上场，只好用黑胶布贴。CBA冠军颁奖仪式，胶布粘遮挡了什么？全场疑惑，胶布并不牢靠，字样很快露了相，北京队球迷沸腾了。
第二天，北京地区的李宁专卖店出现了久违的盛况，大批人群早8点开始排队，指定要199元的冠军纪念T恤，一天内销售数万件，北京市场断货，“衣服上设计很简单，也不算太便宜，就冲着两个字，为什么？代表的就是一种文化。”洪玉儒告诉《21CBR》记者。
李宁本人也告诉《21CBR》记者，移动互联网兴起后，他发现用户的消费行为往往基于体验和场景，而不再是孤立的决策，“比如，周末与朋友一起聚会跑个步，有运动装备需要顺手就能下单，休闲、体验和购买在同一场景下发生，过去这是不可能的”。比如，冠军T恤的火爆，本质上售卖的就是基于夺冠场景的情感体验，那么，一个体育用品公司要如何适应？
从2012年起，李宁本人在公司内部频繁“吹风”，提醒管理层，要重视互联网，探索生意新模式。李宁公司董事长特别助理张向都至今记得，2012年5月高管开会，李宁突然写了“童鞋”二字，问在座的是否知道网络语的意思，“李宁真的就是生意人，对新生事物非常关注，一点不落伍，他认为互联网一定会改变体育用品这门生意”。
“产品的变现能力，也取决于服务能力，有形产品和无形资产要交织在一起，有品牌知名度已远远不够，不能植入服务和体验，生意就非常难做；即便实现了销售，也要努力将用户留在平台上，进行持续的互动、社交，用户参与进来，有愉悦的体验，才更愿意购买。”李宁本人告诉《21CBR》记者。
无互动、无体验，生意难做，洪向儒深有感触。
刚接手篮球时，有一次他去参加CUBA十六强的区域赛，赛场设在西安的大学城，有近6000名学生，年龄差不过5岁，恰是李宁产品最精准的人群，他不理会场上穿着赞助鞋服运动员，而是盯着观众的脚去数市场占有率。
“我们一直活跃在市场上，花大价钱赞助了3年比赛，市占率没有到达我的预期，到底什么地方做错了？就是除了做有态度的篮球，还应该让年轻人去开心、去感动、去体验，过去几年我们做得不够。”洪玉儒直截了当地说。
篮球的品牌调性很快调整了，洪玉儒提出要敢当“聪明的坏小孩”，要有态度、有风格，一扫过往的中规中矩，“你看纪念T恤上的鸭子，很有态度、很凶狠，这才是年轻人要的东西”；
甚至赞助装备的发放也改了，过去通过第三方服务公司发放，2015年CUBA球员全部要求登录李宁官网注册去实体店领取，增加体验机会，结果每5名领装备的就有1人买了其他产品，转化率20%。2015年上半年，篮球产品线的零售流水同比增长43%，其中新品增长61%。
用户体验正成为李宁本人着力构建的战略新支点，在公司内部，他反感“热闹是热闹，却不能形成最终销售的活动”，砍掉了大笔没有实效的推广预算，转为将资源投入到运动教育等体验领域，“未来三年，李宁要创造的是体验价值，基于产品、渠道和运营，以体验构造核心竞争力。”李宁本人告诉《21CBR》记者。
其中，数字化将成为至关重要的基础设施，“篮球、跑步、羽毛球等各类运功项目，用户在体育装备、身体素质、场地服务等都存在细分需求，以数字化获取用户信息、数据，不断了解用户潜在的新需求，才可以更精准地创造产品、推送服务，”李宁本人说，未来三年一步一步完善数字化体验，“2015年是尝试的第一年”。
2、40万双智能鞋
从2014年开始，李宁本人频繁拜访互联网公司，其中包括BAT、小米，“董事长很虚心，说实话他也是前辈，就抱着请教的心态带着我们去，聊天是泛泛的，就想看看传统企业怎么能够借鉴他们的经验做互联网相关的事。”陪同的李宁公司跑步事业部总经理曾翔回忆说。
机会来了，华米科技主动上门探讨跨界合作的可能，这是小米生态内主攻智能可穿戴设备的公司，李宁接下了这个“绣球”，“研发智能跑鞋，最根本驱动力就是用户需求，跑步爱好者希望实时记录数据，跟别人分享”。
李宁本人亲自参与到从设计到发售的全过程，甚至周末还与设计师一道调整配色以及结构线的设计，也为产品增加了“前后掌落地状态分析”与“精准步频监测”两大独家功能。
智能跑鞋的发售采用互联网化的运作模式，全部线上销售，曾翔的团队曾纠结于定价：起初，大众版“赤兔”定价299元，高配版“烈骏”则是400多元，在上市之前不到1个月，李宁本人亲自拍板下调到199元和399元，李宁跑鞋很少进入到200元以下的区间，此举大大降低了用户体验智能跑步的门槛。
截至2016年1月18日，两款智能鞋的销售量约为40万双，且平均每天维持着1000双左右的销量，在天猫平台，“赤兔”的销量一直位列所有跑鞋第一，而烈骏则进入300-500元区间的第三名，成为唯一入围的中国品牌。这次实验帮助李宁在全球智能鞋领域独占六七成的市场份额，调研公司IDC的分析师曾专门电话曾翔 ，询问：“国际大牌都卖不动，为什么李宁几个月能卖30万双？”
而销量远不足以解释试水的意义，65%的激活率，印证了用户智能体验需求的判断，而与20万左右的用户建立的持续链接，也蕴含着巨大的商业价值，比如，基于消费者的分布、活跃度、跑步里程等数据，可进行针对性的功能性改进，2016年4月李宁公司将会推出第二代新产品，基于用户洞察反作用于产品的闭环开始建立。
2015年，李宁公司还推出了智能足球、智能羽毛球拍、“小强”篮球鞋等多款新品，或嵌入芯片模块主推智能化，或基于互联网渠道兜售高性价比，这些“触网”的产品市场表现关注度远不如智能跑鞋。
李宁本人承认，产品数字化短期内最易结合的就是跑步产品，其他并没有走出一条明确的路。但是，他没有停下数字化体验的探索，他也首次向外透露，2016年，将会量产上市智能的服装产品，“通过传感器和一些数字分析，衣服可智能感应心脏、心跳、血压、肌肉等表现，指导用户运动”。
李宁公司也正在构建自己的数字化平台，此前智能跑鞋的数据平台依托于华米科技，李宁本人与记者坦言，希望基于“能力开放”原则，导入更多的赛事、运动员资源，建立一个与直接用户互动的平台。
他有着这样的期许，“基于数字化的产品或服务创新，我们还需要积累，但凡跟互联网相关联的生意，一旦积累到一定的临界值，能力和用户量会进入到一个拐点，马上就能上去”。
3、走出线性思维
渠道的低效及其伴生的库存问题，曾是李宁公司2012年变革的肇始之一，提升渠道效率成为其数字化应用的一大重点。
2015年的“双十一”，天猫平台李宁品牌整体交易额超过2亿元，而李宁官方天猫旗舰店销售额突破1.2亿元，其全年销售实现了1倍左右的增长。
电商事业部负责人冯晔告诉《21CBR》记者，李宁的电商业务已占销售总量10%以上，响应了大批线上客群的习惯，而其商业洞察的优势也越来越明显，“我们会收集、分析用户购买习惯数据，定期将零售订单的数据以及竞品分析、产品趋势分享到各事业群，为下一阶段的组货提供参考性建议”。
电商只是一个大计划的开始。在专访中李宁本人透露，大概在2016年3月左右，线上线下业务有望“第一步通关”，即在其电商部门和超过1200家直营店体系内，实现库存共享，在成本可控的范围内，数以千计的SKU将可实现补货、清货等体系化运作。
冯晔告诉《21CBR》记者，“通关”的好处有两项：其一，部分用户可实现就地配送，有利于减低成本，增加用户体验；其二，有利于各门店调剂余缺，加速库存流通，实现数据交互，“未来的数字化运营，就是要通过整合后台各种数据，帮助团队进行快速决策”，不难想象运营效率的提升，将能提升李宁公司在资本市场的估值。
李宁公司也尝试在实体店玩点新花样。2015年8月，北京王府井步行街旗舰店的三层，被改造为“iRun跑步俱乐部”，免费提供跑步课程、脚型测试等服务，营业以来人气一直很高，2016年预备新开5-7家，但是，如何将大量穿着竞品球鞋的会员变成李宁的忠诚用户？公司也曾试水O2O，比如智能跑鞋在500多家实体店有陈列，用户可扫二维码直接下单支付。
无论如何，基于数字化的体验转型，不会是一段轻松的历程。
李宁本人告诉《21CBR》记者，一大挑战在固有的思维，“人们的生意思维往往是线性的——从渠道、产量、品种不断扩大规模，走着走着，就不太愿意改变，明知道有问题，第一个动作就是保护，保护原有模式，指望提升效率，其实很难走出来”。
李宁本人坦承，为了找到系统的解决方案，他第一项实质性的举措是推行事业部制，将职能部门化整为零，将员工推到业务一线上去，“在人力资源分配、组织架构设计上，重新设置岗位和能力需求，以业务为导向，一步步改造固有的线性思维”；代理行政总裁后，他也亲自开掉了几位管理人员，尽管他相信“大多数员工的素质足以胜任转型”。
而很多员工的转型信心，来自于李宁本人的回归。
在公司超过25年，张向都评价李宁“是一个出色的领导者”。张向都陪着他看CBA比赛，李宁一定会留到最后一刻才走；有一次去山东潍坊参加活动，随李宁巡视门店，看他亲自动手调整展架现场办公，“整个山东地区一个礼拜全调整了，这是过去没办法想象的，他能身体力行，公司执行力最好的时候就是现在”。
《21CBR》记者追问李宁，盛名之下投身前路未知的数字化探索，是否会有负担？李宁本人笑答：“上年纪的人，往往拼命想寻找一条正确的道路，等你想好了，早就变了，太阳早就下山了。我当时创业的时候，最大的本钱也是年轻，错得起，失败得起，”然而，话锋一转，“我就是比较随性，愿意做自己喜欢的、认为是对的事，如果跟大家选择都一样，就不是李宁了。”
本文转载自二十一世纪商业评论，原标题：专访李宁：盛名不惧冒险，“趟水”数字化重构竞争力