运动品牌李宁，安踏、特步等近几年似乎都在打折，过度竞争的体育用品行业已经到了拼真功夫的时候了。而李宁的状况似乎更惨淡一些。它已经连续亏损超过四年。2014年上半年，李宁公司花了6个月的时间关掉了244间店铺，取消了3个经销商，但下跌势头并没有被控制住。看起来，开始于2012年夏天的“革新计划”并未取得明显成效，但留给李宁的时间已经不多。而就在不久的2009年李宁在中国大陆市场销售额还超过了阿迪达斯。
李宁公司的营业额(2008-2013)如同一条“n”型曲线
李宁公司的发展轨迹犹如一条“n型”曲线。从1990年成立开始，李宁公司一直维持高速增长状态，营业额一路攀升到2010年的94.78亿元，然后犹如一列失控的过山车掉头直下。2012年下半年李宁巨亏20亿元，2014年上半年报亏5.86亿元，比去年同期亏损扩大4亿元。
李宁公司2010年至2014年财务摘要(摘自2014年上半年公司财报)
亏损不是一日造成的。李宁连续20年高增长的背后，积累了大量问题，以往的快速增长掩盖了这些问题，但并没有解决它们。当经营环境发生变化的时候，这些问题被突然引爆，李宁轰然倒塌。
90后李宁的艰难转型
2010年6月底，李宁提出“品牌重塑”计划，并做出了“90后李宁”的新客户选择，事实证明这只是没有经过市场验证的一厢情愿。
李宁一直在正面和阿迪、耐克进行竞争，迫于压力为迎合90后做出改变，但价位虚高，设计无新意，在技术创新领域没有深耕细作的厚积薄发，就指望新的消费群体认同李宁为国际一线品牌未免草率。
李宁从2010年开始的企业转型，涉及定位90后、进军国际市场、多品牌经营，本来是一场步步为营的战略规划，却经历了管理高层的震荡和渠道订单的断崖式下滑。
企业之所以要转型，可能是为环境所逼，或者自身有持续发展的愿望，但根本上讲还是为了创造新的客户价值。
虽然李宁貌似有了新的“客户选择”，但是90后群体并不买账，因为他们并没有看到价值所在，或者说李宁不是他们的“菜”。
无法传递出价值，说明转型不是简单的一蹴而就，转型必须是企业基于发现市场机会和延续自身优势而来，岂是一个新的logo和一句很酷的口号所能承载。
“90后消费群体”是李宁看到的市场机会，但李宁的优势又在哪里呢？
1、李宁品牌与70后、80后用户存在感情上的维系。
2、分销网络相对完善。
3、赞助多项体育赛事，品牌形象保持水准。
4、在中高端市场有价位优势，在中低端市场具有设计和技术的优势。
如果李宁在商业模式设计上，可以将以上优势与转型方向结合，现状会大不同。
而事实上，产品价位虚高，品牌形象不突出；在体育赞助上不惜重金，但赛后的品牌管理和维护工作不能有效跟进；品牌缺乏与目标消费群的有效沟通，实际消费群与目标消费群错位。
从运营层面讲，企业的转型必须将新业务和原有业务衔接好，才能保证转型的平稳过渡，这里考验的是企业的价值流程，也就是运营模式是否高效，是否有足够的现金流支撑到新业务的拓展。
而李宁固有的价值流程特别依赖经销商体系，而经销商又囤积大量库存，在过去市场环境大好的时候，这种低效的模式没有太大压力，当市场竞争加剧，国际品牌发力，李宁的产品便积压在销售端，直接造成现金流的短缺。
业务人员对业绩的渴望使库存不断增加，直到无法再承受而爆仓，业绩发生断崖式的下滑也就不意外了，事实上这一切也并非毫无征兆，内部管理人员是否隐瞒了大量的库存信息也未可知。总之，陈旧的渠道模式拖垮了李宁。
李宁的多品牌经营和国际化业务狂飙突进的开展，也是为了寻找更多的客户和新的盈利空间，问题是李宁低效的运营体系下的多线作业，完全不匹配新业务的开展，失败也就在所难免。
原有业务没有了现金流，新的业务无力续航，新旧业务都没有盈利，这样的转型胜算有多少？
为何李宁走上了一条从“高增长的轨道”到“下坡路”的路？
回顾李宁公司的历史，以下三大因素，将它从“高增长的轨道”推到了“下坡路”。
1、 战略失策。李宁并没有随着外部环境的变化而同步调整经营策略和市场定位。
1990年代，在消费市场初启的背景下，李宁遵循低成本竞争策略，以耐克、阿迪达斯追随者的姿态切入体育用品市场，这帮助它取得初期的成功，奠定了其中国头号体育品牌的江湖地位。
一个突出的问题是：李宁以耐克为师，产品设计、品牌LOGO和营销口号也与耐克极为相似，这一战略定位引来两个问题：“耐克是李宁的天花板吗?”“当耐克战略下沉的时候李宁怎么办?”
李宁公司抓住2008年北京奥运带来的全民健身热潮，推行激进的扩张策略，在“奥运红利”的刺激下，收获了丰厚的商业利润。李宁这一时期的成功在于抓住了市场潮流，向中国消费者提供质优价廉的产品，但是并没有在设计、研发、管理、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势，因此当它希望突破以往的追随者姿态，提高产品售价，改变“中国的耐克”的品牌形象，重新锁定目标消费者——“90后李宁”，吸引年轻一代消费群体的时候，不匹配的核心竞争力与顶层战略定位严重脱节，引发了此后一连串的系统性反噬。
2、模式陈旧。李宁采取的是传统的批发模式，直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，市场反应速度过慢，产品积压严重。
李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手，劣势在于经销商各自为政，难以系统化管理。由于多数经销商属于单店经营，店铺形象陈旧，运营、销售水平欠佳，导致过季产品的大量积压。
从2012年开始，李宁重塑业务模式，控制经销商数量，同时扩张直营网络。2014年上半年，在关闭437家特许经销商店铺的同时，新开张193家直营店铺，直营店铺销售占比提升了7%。
3、管理粗放。由于特许经销商占比过高，李宁的企业文化和管理理念难以渗透到各级经销商，以至于对渠道缺乏管控力，无法及时反馈和掌握动态的市场讯息快速反应。
李宁致力于筹建“零售及营销运营平台”，在全部直营门店和部分经销商门店推行IT整合管理平台，每周举行“快速反应/快速铺货执行委员会会议”，检测产品到店覆盖率、货品陈列、零售折扣及售罄率，掌握存货变动，调整营销方式和陈列布局，但是成效还需时间的检验。
李宁公司已经成立24年了，这并不是一个短的时间。然而不得不接受的事实是，在当今这个急剧变化的世界中，李宁已经走过高速成长的好年景，提前步入了缓慢的中年。
人到中年万事休。身后，年青一代正在朝气蓬勃地涌来;前面，得势一代仍然把持去路。
对于李宁而言，安踏为代表的本土竞争对手正后来居上，与挡在前面的耐克、阿迪达斯形成夹击之势，它能够从包围中杀出一条生路，在“n”型曲线之外，勾勒出另一条“S”曲线吗?
本文来源：《英才》、财富中文网，禹唐体育编辑。
《英才》原标题：90后李宁转型的沉重步伐
财富中文网原标题：李宁连亏4年：三大因素导致从“高增长轨道”到“下坡路”