主题：乐视网投资人交流
时间：2015年2月4日15:00-17:00
嘉宾：董事长 贾跃亭、董秘 张特
Q：超级电视的产能问题？出货放缓，之前有2万台的抢购，刚恢复到1.5万，中间只有1万台。产能的瓶颈在哪里？是否在屏幕这块？
A：产能是2013年下半年和2014年困扰公司的主要问题。包括我们自身原因，行业经验不足，还有资金原因。
1)经验不足。体现在对未来销量的预计和备货如何把控的问题。13年底预计14年销量100万，但实际做到150-160万台，增长了50%但给我们造成非常大的压力。最大的压力是屏幕，如何尽早地把屏幕需求量控制住。去年屏幕行业供不应求，8.5带线包括LG、三星、TCL产能的释放需要时间，这期间我们对屏幕数量的预判是不足的，不能满足销售需求。
2)资金原因。因为市场传言，一些金融机构对乐视的支持大大减少。一方面回收贷款，甚至提前还贷。去年8、9月份非常明显。抽出经营现金流来解决问题，影响了供应商付款，影响了产能。目前资金有了一定好转，特别是贾总姐姐的股权资金免费给公司。
1月份产品恢复到20万台。去年10、11月才10万台，所以去年少买了30万台。今年1季度做了几件事，对2015年300-400万台供货有了一个基本的保障，当然还不够，还需要资金。乐视的模式没有营收账款，都是先收款后发货。今年我们的策略有一定改变，有资本性资金注入，大服务提高对零部件的掌控能力。
整个2014年的经历对乐视的硬件开发经验有很大帮助。电视销量是手机的十分之一。我们很快进入手机市场，对电视供应链的要求更高。14年的经验、教训对我们手机把控供应链有很大帮助。
Q：超级电视的用户的续费率是多少？盈利模式有拓展吗？淘宝有些销售不到100元，怎么处理？
A：6-7成续费率，我们非常满意。淘宝存在低价点卡的现象。我们正在做机卡绑定的工作，以后再也不会出现第三方低价销售点卡的现象。我们第一批卖货的硬件和服务是绑定的，但是续费的时候服务的单独购买。1-2个月就会推出机卡绑定产品。相信淘宝问题解决，续费率还会提升。
Q：乐视体育融资什么时候完成？版权购买计划？
A：进展顺利。稍微拖延是因为选择，我们希望选择更好的投资者。目前2-3家公司，如果投资，会非常震撼，绝非财务投资，而是有强大的产业资源和实力。体育版权争夺的问题，你会发现整个互联网体育产业只有乐视体育一家公司，乐视用这么少的资源能在这么大的产业中提前卡位，我们对前瞻要求很高。1亿美金NBA版权卖给腾讯，对乐视整体而言利大于弊。最受打击的是新浪体育。NBA几乎占了新浪体育一半的流量。腾讯阻绝了新浪体育的发展空间。乐视已经拥有很多大型细分赛事的版权，不会在意一个NBA。而腾讯只靠NBA是远远不够的，所以与乐视可能会版权交换。未来五年腾讯可能好快速发展，但是再也看不到任何有竞争力的对手，包括爱奇艺[微博]等。
乐视体育拥有综合竞争力：1)乐视体育拥有最大量的版权；2)通过这几年的运营打造了全行业最强的运营队伍；3)乐视体育积累的全球最优秀的直播类、轮播类和点播的技术资源，其他公司和乐视的差距在一年以上；4)乐视体育的用户在高速增长。在产业化、互联网化和全球化的战略指导下，甚至可以超过整个娱乐产业加起来的空间。
Q：体彩是自营还是外包为主，怎么推广？
A：目前是联合第三方来做，未来会考虑申请牌照和自营。
Q：互联网金融问题有没有布局？有没有申请相关牌照？
A：互联网金融是乐视生态发展的必然要求。去年公告的定增方案，对互联网金融进行了一些思考，一是结合中信证券(28.08, 0.05, 0.18%)的资源，探讨后续业务的可能性；第二个当乐视用户量达到一定规模，用户和我们形成非常强的连接关系，不排除自己独立去探讨、设计互联网金融的产品和业务。目前为止我们没有对外推出任何产品，也没有向任何机构申请牌照。
Q：LePar的合伙人和实体店，为用户提供了优质的服务，但是用户最后却在线上商城买了？怎么保证线下的激励机制？
A：LePar合伙人就是我们现在非常重要的工作，如何把乐视商城和LePar融合，实现线上和线下密切的融合，形成强大的化学反应。反面例子是苏宁。出现的问题怎么解决？1)在一个LePar服务的区域，如果是乐视商城带来的销售客户，LePar进行后续的服务；2)乐视商城会在未来三个月做有机改造，所有LePar都是乐视商城的载体之一。定价模式有一定差异。线下通过内容费的形式来加价，将为Lepar带来一个合理的收益。这是乐视的杀手锏。用户存在两个选择，一是在乐视商城购买，有一定排队周期，对价格敏感但对时间不敏感；否则可以选择LePar来销售。
Q：乐视生态的边界在哪里？这涉及到贾总的精力问题。可持续健康发展，不希望透支贾总的健康。
A：第一个是乐视到底做什么事，必须是和乐视生态的核心诉求高度相关的产业。就是和乐视的主业产生非常强的化学反应，包括互联网的平台、互联网内容、互联网应用，以及强相关的智能硬件。其次是用户需要什么，有些面向未来的需求，别人还没有做或还没有做好，乐视就希望做先驱。对乐视来讲，凡是我们进入的产业，首先会有非常强的自信心，不会盲目进入；而我们也做好了失败的准备，即使无法成功，但需要去看乐视做这件事是否推动了行业发展和进步，为用户提供更多的价值。如果这些做到，乐视的战略就已经是成功了。当然我们希望我们的想法能够顺利实现。如果不够决绝，反而是风险极大，如果全力以赴，反而风险变小。
一个正确的战略最重要的就是组织，合伙人制对我们的组织会产生非常大的帮助。我们2013年提出的组织变革，生态型组织是管理组织和项目组织并存，通过一年的实践，尤其我半年在海外，整个乐视的组织有非常顺利的推进。尤其是组织变革，乐视的管理上升了非常大的台阶。而目前的发展而言，由于股权融资能力不足，对乐视的发展有制肘，抗风险能力有影响。2015年股权融资是乐视最重要的事情之一。因为战略上、组织上比较领先，如果有效解决资本问题，乐视未来三年的腾飞就会是非常大概率的事件。组织架构、组织成员和组织资源解决之后，最重要的就是组织激励。以前更多的是梦想、使命感，但梦想和使命感不是全部，要合理解决长期、中期和短期的激励问题，尤其是非常复杂的生态业务，组织激励显得更加重要。所以今年我们合伙人改制非常重要，非上市公司我个人拿出50%的股权送给管理层和全员。非上市公司体量已经非常之大，相信对团队积极性的提升会有很大帮助。未来希望大家是自觉、自发，形成密切协同的跨行业协作。
Q：乐视从传统互联网行业向其他领域去渗透？在其他战场，怎么面临其他竞争对手的竞争？比如电视端，鹏博士(23.67, 1.80, 8.23%)也发布了电视终端。在这个多维度竞争中，乐视靠什么取胜？
A：乐视首先是互联网公司，也是互联网思维和模式变革传统产业。乐视不仅仅是互联网公司，而是互联网产业公司。工业时代是点对点的竞争，未来是链条和链条，甚至是生态对生态的竞争。单点突破非常难了。比如优酷是一家非常优秀的公司，为什么价值。战略选择出现巨大问题，用传统的验光，不能满足时代的要求。所以不要特别担心单点竞争的公司。乐视专注在一个链条上和生态上，乐视体现最后爆发出的价值，一个指头无法和拳头竞争。鹏博士和海信，甚至三星，无法和乐视竞争，因为是一个硬件整合的公司。乐视用多层次的商业模式来对付单一商业模式的公司，拥有巨大优势。乐视生态如果有足够的资源，单点公司很难竞争。
Q：海外业务的进展是什么情况？
A：未来的10-20年是中国互联网企业全球化取得成功的最重要历史机遇。现在互联网消费电子类的公司，已经在海外取得阶段的初步成功。未来全球化的市场，尤其是电子市场会是中国企业的市场。在全球化取得成功，要发挥中国企业的产业优势，就是产业融合，科技和IT的密切融合才会产生新的用户价值。乐视的模式是与众不同的，希望把乐视的领先模式快速复制到海外，也摸索出一条道路。能看到很多公司也在模仿乐视，成立文化公司或成立智能终端公司，这是很好的趋势，希望成功的模式获得更多的认可。
贾总海外感悟：未来的工业应该是互联网工业。欧洲离互联网很远，工业4.0还是在工业领域的想法，但未来的工业升级是互联网带动的，而不是简单的智能化或简单的工业升级。到了欧洲五星级宾馆，带宽是收费的而且很慢，这也是中国企业的巨大机遇。日韩好一些，对互联网的应用有一些认识，但硬件企业向互联网转型太难了，但最好的是美国。欧洲和日韩企业的弱点，恰恰是中国企业的优点，未来的机遇真正是中国的互联网产业。
海外业务的进展主要是两方面：
1)国内生态海外复制，先在香港开始，供应两个单品，其中50寸和40寸出货绝对第一。相信在15年会逐步进入其他国家。一是华语区，而是非华语区。华语区会整个复制。非华语区是靠终端突破，然后通过乐视云等方式切入。二者的模式存在差异性。
2)See计划进展，内部认为创造了一个阶段性奇迹。已经组建了一只世界上最顶尖的互联网汽车团队。我们非常自豪。中国汽车工业落后根本是团队问题。乐视用半年大家了这样的团队，为See奠定了良好基础。无论多么成功战略，组织团队是第一位的。接下来的道路还很漫长，应为资本融资任务更重。
Q：互联网电视的政策问题？
A：播控牌照，现有的互联网电视牌照主要发给了7家电视台。从总局的角度，应该不会新发了。牌照的持有者和运营方是分离的。比如央视和未来，运营方里面有民营资本。内容服务牌照现在发了十几张，整个还是在广电体系内，包括乐视这一类民营公司，近期不会单独发。但牌照的拥有者和经营者是分离的，央视是牌照的拥有者，但运营者股东有腾讯、易世腾等民营公司。所以2015年我们会积极探索。
整改的事情，已经取得实质性进展，等总局最后的意见。
Q：股权融资如果没有时间表，有没有其他方法解决资金问题？
A：过去几年，贾总对融资安排和关注不足。基于这种思考，我们除了老的方案，还在设计一些创新的融资方案。不排除以下几类：
1)把子公司拆出来单独融资。比如乐视致新，已经取得了成功。接下来还有云计算以及单项公司。
2)股东层面的支持。不排除和战略投资人积极基础，寻求解决方案。
3)利用新的融资工具。乐视的业务经营会形成良好的正循环。
Q：乐视生态要打造千亿级的航母，要花多长时间，上市公司占比多少？
A：很难清晰测算。我们持续引领行业，我们所涉足的市场足够大，一旦完成，千亿也不是问题。上市公司占比也有客观因素和主观因素，比重很难讲。
Q：资金短缺的体量？包括手机、体育、汽车。
A：上市公司的资金问题，二是体外资金。上市公司核心需要资源的分两大类，一个是互联网应用的资金投入，核心就是版权；第二大是终端上的资金短缺。前一段时间风波影响，银行信用降低有了连锁反应，已经逐渐恢复正常。未来上市公司的资金缺口，有定增不断推动、上市公司股份处置和借给上市公司、子公司不断独立融资等方式，都可以启动。体外的资金缺口没有详细测算，但吸引投资不是问题。手机业务已经是控股公司控股、上市公司参股，已经有投资者在接触。
Q：现有牌照方的股东类似腾讯和优土，是以CP和牌照方合作，但乐视的定位不太一样？
A：底线不是双方博弈的，而是国家的政策。也会谋求股权上和牌照方采取合资的方式运营牌照，用更好的产品服务用户，是双方的共鸣关系。形成合资公司大家的目是一致的。
Q：乐视与小米、魅族的差异化在哪？如何战胜他们？
A：不用太多关注魅族。他在互联网服务上差的很远。
乐视的生态模式与小米越来越趋同，小米起家于服务，后来做硬件，实现海量生产。小米的不足，在智能电视竞争上被乐视压制的很厉害，小米在快速补齐资金的短板，包括投资爱奇艺，收购迅雷[微博]，投资金山云，补齐云平台。从竞争角度，两家越来越像，很可能进入到生态对生态的竞争。小米强在硬件和软件，乐视的核心竞争力还包括强大的内容库和制作能力。我们今年会做大的组织变革，领先全行业3年。估计3-4个月以后公布。小米从云平台、内容和应用，追上乐视还需要时间。但是乐视在手机端追上小米也需要时间。乐视手机和小米手机[微博]会有比较大的差异。超级手机的亮相会让所有人窒息。
Q：公司的主要风险和规避方法？
A：乐视是引领行业的公司，也是善于创新的公司，难免面临各种风险。第一个风险是资金风险，之前已经谈过了；第二个风险是执行力风险，这个风险规避主要通过行业内专业人才应聘、合伙制改造、股东激励等来实现；还有一些行业政策影响风险和竞争风险都是相对次要的。
Q：与牌照方合作，谈判的底线是？
A：只要是广电总局允许，我们的底线就是什么。优酷土豆和国广也不是简单的牌照合作。未来不排除我们和牌照方合作区更好的运营牌照资源，我们提供更好的服务和用户体验。大家的利益是一致的。
Q：小米指摘乐视是一个封闭的生态系统，怎么看？
A：乐视生态就是开放的闭环，比如乐视云平台是全球最大的云计算平台。内容层面、UI层面、应用层面都是全面开放的。
Q：开展新项目以什么标准确定是在上市公司还是体外？用怎么样的标准来衡量一个业务是否注入上市公司？
A：从一个角度来看，乐视的业务布局，超级汽车、手机、体育等产品都是和上市公司有关联的互联网产品。具体是否在上市公司主要有三个评判维度：1)和上市公司业务的关联度；2)初期对资金的需求，例如手机拆出去就是因为初期是烧钱，会给上市公司带来业绩大幅下滑，是对股东不负责的；3)全球布局考量，有些业务是适合海外资本市场做，有些是适合国内对接。也会判断哪些适合全球市场布局，例如超级汽车概念更应该全球布局，所以总部放在美国。
注入的具体判断条件包括法律规章、经营阶段、关联交易等，是一个复杂的考虑过程。
Q：乐视在应用服务上是强项，变数最大的是在终端上，未来公司是否有更多介入终端的做法？关于应对小米的战略布局，是否考虑通过投资快速布局？
A：终端正是乐视的创新所在，只有跨界者才能创造出完全不同的用户体验，压力+动力+能力这三点正是跨界者的优势所在。
关于小米生态布局的打法，理念上有很大差异。其实硬件和软件的创新性已经不大，真正的在于跨界的创新。小米主要做简单的加法，比如移动电源。乐视是在同一组织内部实现真正的跨界，这样能够实现良好的融合，只有打破组织边界，才能进一步打破创新边界。乐视也有MFL(Made for Lemi)，利用第三方制造能力加上乐视生态的强点，产生新的产品形态。乐视采取的方法更多的是自己来做。
乐视布局三大产业：一个是以TV为主，第二个是手机为核心的可穿戴，第三个是汽车。耳机、乐小宝都是以Leie为主。
Q：贾总在休养过程中对于乐视生态是否有一些新的方法？在乐视影业注入之后，将会对上市公司形成很强的支持，乐视影业未来的打法如何，注入方式如何？
A：比如合伙人制的想法就是在休养期间形成的，生态越来越庞大情况下，靠我(贾总)一个人来拉动肯定是不够的，需要将公司合伙人化。靠一个人拉动，一个阶段是可以的，但如果要成为第一个千亿美金的公司，需要大家的力量。
乐视影业去年排名第二第三，在行业内是领先的，其成功导致竞争对手纷纷效仿，包括腾讯、百度[微博]、优酷、阿里，但其他互联网公司做电影的难度还是很大的，但组织结构人才和经验短时间内很难赶上乐视影业，未来的新战略也将更加夺目。影业和互联网公司的打法是完全不同的，资源也是有差异的。
Q：超级汽车的布局是什么情况？新能源汽车的技术来源主要是收购还是自建？
A：从技术和商业模式来讲，必须自己干，收购、参股都不可能。收购美国纯电动汽车公司Atieva还是考虑协同和投资。对乐视来讲，超级汽车组建的团队比这个更强大，更多还是战略布局和卡位。Atieva只投了7000万美金，它不算是伟大的公司。乐视汽车必须乐视自己来做，乐视的超级汽车肯定是与众不同的产品，最起码要比宝马[微博]还强很多，对人类会是一个生活方式的改变，会是一个推动力。
Q：新产品关联度如何，未来的趋势如何把握？
A：我们推出的新产品表面看关联度不大，但是深层关联度越来越强了。关联度主要在四个点：
1)云。乐视产品的重要关联度还在于云，乐视是一云多端的公司，未来乐视整个产品的推出，起到非常大的作用；
2)IT领域研发能力。乐视IT领域的研发能力对于未来手机和汽车非常大的推动，手机可以推动研发进步；
3)商业模式。汽车是可以完全复制超级电视商业模式的，未来可能成为单点最大的环境；
4)营销模式。电视只有互联网内容，而手机有了一切，包括硬件用户的粉丝等。汽车无论硬件、内容、用户、营销，更全面。
乐视的战略核心是忘掉自我，忘掉现在，用未来定义未来，再用未来定义现在。乐视把控战略的节奏还可以，包括智能手机的推出，乐视内部是想着几个条件满足后推出，而不单是考虑市场机遇。在平行层面考虑现在，确定后再用未来考虑现在。
Q：乐视电视竞争力如何看？乐视如何解决年轻观众注意度越来越分散的情况？
A：乐视电视性价比看似下降，实际是传统行业电视下降所致。随着乐视品牌的提升和用户量的增长，用户体验越来越好，会产生一定的销售毛利，在竞争中价格不是唯一的因素，重要的是综合体验后的竞争，在不同阶段会有不同的竞争策略。但是乐视不会把硬件的毛利作为最后的收入来源，发挥多样化的盈利模式。乐视性价比，换来的是未来。
关于视频内容特点，目前的确越来越分众化，这也是我们的一个重要课题——如何把我们的内容分众化。实际上，分众化是互联网企业是优势，它可以更好地把握市场，这也是个发展的趋势。但是，还是内容取胜，比如爸爸去哪儿、跑男的受欢迎度，只代表了一类需求，是营销的取胜。但未来的主流一定是高品质的内容，抓热点的分众营销也会有空间，未来是百花齐放。这也是互联网公司的优势之一。
Q：如何判断未来？
A：未来的判断很难，乐视之前主要从用户端和行业段考量。预测未来只是第一步，关键的是预测未来后，要快速行动。比如柯达，很早就看到未来了，但是行动方面不理想。
原标题：贾跃亭复出后首次公开交流纪要:股权融资是重点